Dienstag, 20.02.2024 22:29 Uhr

Fakten und Folklore über Führungskräfte

Verantwortlicher Autor: Prof. Dr. Richard Streich Paderborn, 17.03.2023, 18:49 Uhr
Fachartikel: +++ Special interest +++ Bericht 8767x gelesen
Buch: Mintzberg über Management
Buch: Mintzberg über Management  Bild: Gabler 2013

Paderborn [ENA] Schon in den 70er Jahren des vorigen Jahrhunderts wurden Erwartungen über die Arbeit des Managers durch die Veröffentlichung von Mintzberg offengelegt und mit der Realität konfrontiert (Mintzberg, 2013). Die damals von ihm formulierte „Manager-Folklore“ basierte auf folgenden Annahmen:

1. Der Manager ist ein bewusster und systematischer Planer: Die damaligen Forschungsergebnisse zeigten, dass Manager unstetig arbeiten, sich ihr Tun durch kurze Vielfältigkeit und Diskontinuität auszeichnet, sie aktionsgetrieben sind und ihr Vorgehen nur sehr rudimentär reflektieren, mit anderen Worten, Feedbackprozesse eher ablehnen. 2. Der effiziente Manager braucht sich nicht mit Routineaufgaben auseinander zu setzen: Im Unterschied zu dieser Vorstellung hat die Führungskraft in der Realität eine ganze Reihe von Routinetätigkeiten durchzuführen, bspw. im Rahmen von Verhandlungen und bei der Verarbeitung unsicherer externer Informationen.

3. Führungskräfte, insbesondere Top-Manager brauchen, um erfolgreich agieren zu können, aggregierte Informationen, die am besten durch ein formales Management-Informationssystem garantiert werden: Der Realitätscheck zeigte, dass Manager in besonderem Maße die verbale Kommunikation, z.B. per Telefon und im Rahmen von Konferenzen bevorzugen. Sie legten insbesondere auf „weiche Informationen“ viel Wert, da diese eine Frühwarnfunktion haben gemäß dem Motto: „Der Klatsch von heute kann morgen Wahrheit werden“. Sie dokumentieren selbst wenig. Die strategische Datenbank der Organisation lag vielfach im Kopf des Managers.

4. Management ist eine Wissenschaft und ein Beruf: Auch dieser Behauptung widerspricht Mintzberg. Management als Wissenschaft schließt die Anwendung systematischer, analytischer Vorgehensweisen oder Programme ein. Da jedoch die Aktivitäten eines Managers, z.B. Zeitmanagement-Prozesse, Informationser- und -verarbeitung, das Fällen von Entscheidungen usw., oftmals in seinem Gehirn eingeschlossen sind, entziehen sie sich systematischer und analytischer Vorgehensweisen. Dementsprechend werden Entscheidungen oftmals mit Intuition und persönlichem Urteilsvermögen begründet.

Es ist erstaunlich, dass viele der schon damals festgestellten Differenzen zwischen Managerzuschreibungen und Mangerrealitäten auch in den folgenden Jahren bis in die aktuelle Unternehmenswirklichkeit vorzufinden sind. Führungskräfte verneinen z.B. auch heute vielfach auf ihre Person und ihre Aktionen bezogene Feedbackprozesse. Die Arbeit eines Managers ist weiterhin gekennzeichnet durch eine hohe Unterbrecherquote und wird oft interessensorientiert statt unternehmensorientiert durchgeführt. Ihre Kommunikations- und Informationsprozesse erfolgen oftmals spontan über Hierarchieebenen hinweg. Sie unterliegen vielfältigen Einstellungs- und Wahrnehmungsfehlern (Lohmann/Haislah, 2012; Dierke/Houben, 2013; Streich, 2016: Scholz/Scholz, 2019).

Studien belegen, dass Führungskräfte den Krankenstand ihrer Abteilung mitnehmen, wenn sie ihren Arbeitsplatz wechseln. Bei VW wurde bspw. in einer Analyse festgestellt, dass Führungskräfte mit hohem Krankenstand in andere Abteilungen wechselten, in denen der Krankenstand niedrig war. Nach ca. einem Jahr war der Krankenstand auf gleicher Höhe wie in ihrer vorherigen Abteilung als Führungskraft (Dettmer/Tietz, 2011). Schauen wir uns genereller die Lebenssituationen von Führungskräften im Überblick an, so kann unter langfristiger Betrachtung folgendes zusammengefasst werden (DFK 2013; Odgers Berndtson, 2015; Streich, 2016; baua, 2020).

Fakten zur Berufswelt von Führungskräften: – 70% der Führungskräfte arbeiten mehr als 50 Stunden pro Woche, – knapp 50% konstatieren eine höhere Arbeitsbelastung in den letzten drei Jahren, – rund 25% könnten die Arbeit zwar reduzieren, machen aber keinen Gebrauch davon , – etwa ein Viertel ist unzufrieden im Job und würde bei einer erneuten Berufswahl anders entscheiden, – knapp die Hälfte möchte stetig weiter aufsteigen, – Teilzeitmodelle finden im Management keine breite Akzeptanz, – Arbeit im Home-Office ist eher unüblich, – 25% arbeiten mehr als fünf Stunden pro Woche von zu Hause aus, – die Länge der Arbeitszeit gilt allgemein immer noch als Indikator für Leistungsfähigkeit.

Fakten zur Privatwelt von Führungskräften: – Auf Wunschrang 1 der Freizeitaktivitäten stehen der Partner und die Familie, auf Rang 2 und 3 Sport und Hobbys, wobei aber rund die Hälfte der Führungskräfte hierfür weniger als zwei Stunden pro Woche zur Verfügung hat. – Durchschnittlich werden lediglich 22 Tage Urlaub pro Jahr genommen, obwohl mehr Tage zustehen. – 50% achten nach eigenen Angaben auf die Gesundheit, weitere 28% achten zeitweise auf die Gesundheit, der Rest verhält sich gleichgültig.

– Rund 50% legen täglich eine Bewegungsstrecke von weniger als 1.000 Meter zurück und verbringen pro Tag weniger als 30 Minuten im Freien. – 45% unterziehen sich selten oder nie einer Gesundheitsprüfung. – 18% meinen, in ihrem Unternehmen hätten berufliche Ziele eine klare Priorität, selbst wenn dadurch körperliches Befinden und Privatleben litten. – Mehr als 50% klagen regelmäßig über Rücken- und Gelenkschmerzen, Schlafstörungen oder Herzrhythmusstörungen (besonders betroffen sind Führungskräfte unter 35 Jahren).

In der Einschätzung über ihre gesamte Lebenssituation äußerten sich die Führungskräfte folgendermaßen: – 75% vertreten die Ansicht, dass sie ein Anrecht auf ein intaktes Privatleben haben, selbst wenn zeitweilig berufliche Vorgaben darunter leiden müssen. – 20% vertreten dagegen die Auffassung, dass derjenige, der eine herausragende Position mit hoher Verantwortung anstrebt, Einbußen im gesundheitlichen und privaten Bereich hinnehmen müsse.

Ein zentrales Kennzeichen, welches sich i.d.R. in der Berufswelt konstituiert und (un)mittelbar Auswirkungen auch auf das Privatleben hat, ist das Stress-Phänomen. Stress entsteht durch ein Ungleichgewicht zwischen Belastungen oder Anforderungen einerseits und den Ressourcen bzw. Mitteln zu deren Bewältigung andererseits. Der Stress kann dabei unmittelbar auftreten und sich bei andauerndem Ungleichgewicht langfristig manifestieren.

Stress zu vermeiden oder abzubauen ist ein genereller Wunsch bei Berufstätigen. Zuviel Stress ist somit ein Alltagsphänomen. 63% der Arbeitnehmer empfindet ihr Stresslevel im Job als zu hoch oder eher hoch. Betrachten wir, welche Faktoren den Stress auf der Arbeit fördern, so werden von den Befragten (vgl. SwissLife/YouGoV, 2019) genannt: – der Zeitdruck (46%), – die Arbeitsatmosphäre allgemein (45%), – der Leistungsdruck (32%), – die große Arbeitsmenge (31%), – die Angst um den Arbeitsplatz (21%) und – die permanente Erreichbarkeit /21%).

Weitere Studien bestätigen die Zahlen, Daten und Fakten (Wohlers/Hombrecher, 2016, S. 26) und zeigen weiterhin: – dass sich Arbeitnehmer oft abgearbeitet und verbraucht fühlen (43%), – ihre Familie und Freunde zu kurz kommen (39%) und – sie am Abend oder am Wochenende nicht richtig abschalten können (38%) Betrachten wir im Stresszusammenhang speziell die Führungskräfte, so liefern hierzu repräsentative Erhebungen beeindruckende Fakten im Wechselspiel von Führungskräften und Mitarbeitern.

Die Untersuchungen (vgl. im Folgenden: Lohmann-Haislah, 2012, S. 42ff; BIBB/BAuA, 2018; baua, 2020, S. 64ff.) zeigen, dass Führungskräfte z.B. in stärkerem Maße als Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung: – an mehreren Aufgaben gleichzeitig arbeiten, – dabei einen höheren Termin- und Leistungsdruck verspüren, – häufiger unter Arbeitsunterbrechungen leiden, – eher neue Aufgaben erledigen und schneller arbeiten müssen sowie – öfter an die Grenze ihrer Leistungsfähigkeit stoßen. Vorteile in der Führungsfunktion ergeben sich: – durch einen größeren Handlungsspielraum, die eigene Arbeit zu planen und einzuteilen, – durch höheren Einfluss auf die Arbeitsmenge und – den Zeitpunkt der Pausengestaltung.

Führungskräfte beklagen – im Unterschied zu Personen ohne Führungs-verantwortung – eine höhere Stresszunahme und quantitative Überforderung, obwohl sie über mehr Handlungsspielräume verfügen als die Mitarbeiter. Die aufgeführten Untersuchungen stellen fest, dass das Verhalten von Führungskräften einen zentralen Ansatzpunkt für erfolgreiche Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung darstellt. Dies trifft auf den Einzelfall insbesondere dann zu, wenn Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum mit derselben Führungskraft zusammenarbeiten.

Eine Befragung der compamedia GmbH unter rd. 100 mittelständischen Unternehmen ergab zudem, dass, wenn die Führungskräfte in diesen Organisationen gesund sind, dies auch auf deren Mitarbeiter zutrifft (n = 15.500 Mitarbeiter und 264 Geschäftsführungsmitglieder). Grund hierfür ist u.a., dass mit besserer individueller Gesundheit auch ein höheres Gesundheitsbewusstsein verbunden ist. Durch gesundheitsförderndes Verhalten des Top-Managements wird eine gesunde Mitarbeiterkultur vorgelebt. Neben der physischen wird auch die psychische Gesundheit positiv beeinflusst gemäß der allgemeinen soziologischen Erkenntnis: „Der sozial Höhergestellte steckt an!“ (Naporra, 2013).

Die vorgestellten Zahlen, Daten und Fakten skizieren die Lebenssituationen von Führungskräften. Dabei wird ersichtlich, dass schon aufgrund der Diskrepanz zwischen den herrschenden Auffassungen über Führungskräfte und der Realität bei der Erledigung der Führungsfunktion Differenzen bestehen. Hieraus ergibt sich, dass die externen Erwartungen an die Führungsrolle durch den Rollenträger nicht befriedigend realisiert werden können.

Bestehen weiterhin Unterschiede in den internen Erwartungen der einzelnen Führungskraft an seine Rolle im Unternehmen, entsteht hierdurch für die Führungskraft eine wahrnehmbare Diskrepanz zwischen selbst- und fremdgesteuerten Anforderungen und der Realität in der Ausübung seiner Funktion, welches die Arbeitszufriedenheit und auch die Arbeitseffektivität und -effizienz reduzieren kann.

Eine besondere Spezies von Führungskräften unterliegt neben den bisherig referierten Daten weiteren vielfältigen (Vor)Urteilen, bezogen auf ihr quantitatives und qualitatives Arbeitsengagement. Der „normale“ Tagesablauf eines Vorstandes bzw. Geschäftsführungsmitglieds kann unter Einbezug mehrerer Studien folgendermaßen charakterisiert werden (vgl. im Folgenden und die dort zitierte Literatur: Krämer/Kestel/Bergmann, 2015):

1. 60% ihrer Arbeitszeit verbringen Top-Manager in Meetings oder leiten diese. 2. Top-Führungskräfte definieren zu 70% ihren Weg ins Büro als Teil ihres Arbeitstages, 30% definieren das Pendeln zwischen Arbeits- und Privatleben als Freizeit. 3. Jeder vierte Top-Manager verbringt seine Arbeitszeit ausschließlich mit eigenen Angestellten. 16% widmen sich und ihre Zeit ganz und gar Außenstehenden. 4. Der weitaus überwiegende Teil der Geschäftsführer und Vorstandsmitglieder betreibt Sport (85%), davon die meisten morgens (70%). 5. Top-Führungskräfte leisten oftmals freiwillige, unbezahlte Mehrarbeit außerhalb ihrer Bürotätigkeit.

6. Im Durchschnitt gönnen sich Top-Manager eine Auszeit zur Mittagszeit von 35 Minuten, dies allerdings nur an zwei Tagen der Woche. Im Schnitt arbeiten sie an drei Werktagen auch während der Mittagspause weiter. 7. Top-Führungskräfte brauchen, um eine gute Entscheidung zu treffen, ausreichende und qualitativ gute Informationen. Normalerweise suchen sie bis zu zwei Stunden täglich nach Informationen, wobei sich rund die Hälfte davon als nicht brauchbar herausstellt. 8. Leitende Manager verwenden täglich zwei bis drei Stunden darauf, um E-Mails und andere elektronische Nachrichten zu lesen, zu beantworten bzw. zu versenden. Sie sind in der Regel permanent über Medien mit dem Unternehmensgeschehen verbunden.

9. Eine Kernaufgabe im Top-Management ist es, das Unternehmen und seine Mitarbeiter zu führen. Der letztgenannten Aufgabe widmen diese Manager 10-40% ihrer Arbeitszeit. Je nach Tätigkeitsbereich und Branche werden 10-50% der Arbeitszeit aufgewendet, die nicht direkt etwas mit Management-Aufgaben zu tun hat. Als Beispiele seien genannt, Reisen, Weiterbildung etc. 10. Der Tagesablauf eines Top-Managers ist gekennzeichnet durch Berichte, Stellungnahmen usw. Durchschnittlich beschäftigen sie sich 11,6 Stunden in der Woche mit schriftlichen Arbeiten.

Die vorgenannten Zahlen – Daten – Fakten beziehen sich auf Mitglieder des Top-Managements (Vorstände, Geschäftsführer, Bereichsleiter etc.) und werfen ein kurzes Schlaglicht auf deren Berufsalltag. Beziehen wir zum Aspekt Wunsch und Wirklichkeit die Mitarbeiterebene mit ein, so zeigt sich, dass Führungskräfte nicht in ausreichendem Maße den Erwartungen ihrer Fachkräfte entsprechen. Exemplarisch können folgende Zahlen genannt werden:

– 83% möchten eine für Kritik offene Führungskraft. Im Alltag trifft dies bei rund 53% der Befragten zu. – Für 76,7% ist es wichtig, dass ihre Leitungskraft für gute Stimmung im Team sorgt, was aber nur 43,8% so erleben. – Einen Chef der motiviert, wünschen sich 68,9%. In der Praxis erleben das lediglich 37,7% der befragten Fachkräfte. – Unterstützung für eine persönliche Verbesserung am Arbeitsplatz erwarten 69,2%. Dies erfahren nur 40,8% im Alltag. – Eine Wertschätzung für die geleistete Arbeit wünschen sich 86,1%, nur 58,2% erhalten ihn gemäß ihrer Wahrnehmung. – Vertrauen und Rückhalt von ihren Führungskräften wünschen sich 84.4% der Fachkräfte. 56.5% nehmen solche Verhaltensweisen wahr.

Auch bei weiteren Erwartungen von Mitarbeiterseite an ihre Führungskraft, erfüllen diese dies durchschnittl. zu rund 25% weniger als gewünscht. Die beiden letztgenannten Aspekte wurden allerdings durch die Befragten auch als weniger wichtig eingestuft (31,8% und 14,8%). Es ergibt sich in der Gesamtsicht das Bild, das bei allen abgefragten 14 Führungseigenschaften relativ große Differenzen zwischen den Wünschen von Mitarbeitern an ihre Führungskräfte und der wahrgenommenen Wirklichkeit bestehen. Als Schulnote gaben die befragten 2085 Fachkräfte mit Berufsausbildung zwischen 25 und 65 Jahren ihrer Führungskraft eine durchschnittl. Bewertung von 2,67, wobei rund 9% die Note mangelhaft bzw. ungenügend vergaben (vgl. meinestadt-Studie, 2019).

Literatur: baua: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin: Arbeit im Wandel, Zahlen - Daten – Fakten, 2020 / BIBB-BAuA: Erwerbstätigenbefraguung, 2018 / Dierke, K.W./Houben, A: Gemeinsame Spitze – Wie Führung in Top-Teams gelingt, 2013 / Dettmer, M./Tietz, J.: Jetzt mal langsam, in: Der Spiegel, Nr. 30/2011, S. 58 – 68 / Krämer, C./Kestel, C./Bergmann, S.: Was tun Manager wirklich, in: HarvardBusiness manager, Block vom 20.09.2015 / Lohmann-Haislah, A.: Stressreport Deutschland 2012: Psychische Anforderungen, Ressourcen und Befunde, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2012.

meinestadt.de-Studie: Fachkräfte und Führung, 2019 / Mintzberg, H.: Mintzberg über Management, 2013 / Odgers Berndtson: Manager-Barometer 2014/2015, 2015 / Naporra, E.: Gesundheit steckt Mitarbeiter an, in: managerSeminare, 6/13, S. 7 / Scholz, C./Scholz, T.: Grundzüge des Personalmanagement, 3. Auflage, 2019 / Streich, R.K: Fit for Leadership, 2. Auflage, 2016 / SwissLife/YouGoV, Stress-Statistik: Zwei von drei Deutschen im Job gestresst, Pressemitteilung, 2019 / Wohlers, K./Hombrecher, M.: Entspann dich, Deutschland. TK-Studie, 2016.

Für den Artikel ist der Verfasser verantwortlich, dem auch das Urheberrecht obliegt. Redaktionelle Inhalte von European-News-Agency können auf anderen Webseiten zitiert werden, wenn das Zitat maximal 5% des Gesamt-Textes ausmacht, als solches gekennzeichnet ist und die Quelle benannt (verlinkt) wird.
Zurück zur Übersicht
Photos und Events Photos und Events Photos und Events
Info.